Blogg

Håller du på att bli 20+? Eller till och med 50+?

Photo by rawpixel on Unsplash

Jag snackar inte om ålder utan antal medarbetare. Och du = organisationen. Det är välkänt att det finns vissa ’passager’ när en organisation växer. Ledare vittnar om att en sådan passage finns när man passerar 20 medarbetare (cirka förstås) och 50 medarbetare. Det som funkade innan 20/50 funkar inte efteråt. Man måste (delvis) vara ett annat bolag efter jämfört med innan.


För denna bloggpost väljer jag denna grova indelning men bloggposterna jag pekar på nedan, av Brittany Laughlin, använder mer detaljerade faser och är mer tillämpliga på snabbväxande produktbolag med riskkapitalfinansiering.


Allt-i-allo-&-göra-för-första-gången-fasen – upp till 20.

Fasen upp till 20 kan lite trivialt kallas allt-i-allo-&-göra-för-första-gången-fasen. Teamet ombord jobbar med de uppgifter som föreligger både på kort och sikt. Specialiseringen är låg. Visserligen kommer knappast front-end-utvecklaren lyfta lur för att boka kundmöten. Och social-media-experten tar inte fram en kundavtalsmall. Men nästan.


Dessutom innebär arbetet extremt mycket lärande eftersom väldigt lite av det bolaget gör har gjorts förr. Man måste tänka till innan man förstår hur man gör detta nya. Och efteråt reflekterar man (i bästa fall) för att lära inför nästa gång – då man sannolikt vill göra en förbättrad variant på det man gjorde första gången.


Brittany Laughlins uppfattning om fas upp till 15.


Ditt bolag växer - avgränsnings- &-gränssnittsfasen – 20+

Den ’röra’ som finns upp till 20 medarbetare (cirka) kan inte bestå 20+. Det hindrar bolagets tillväxt. Man orkar inte oordningen, effektiviteten blir lidande. Ledning och medarbetare måste ställa sig grundläggande frågor, titta framåt och tänka ’detta ska vi göra 1000 gånger’, välja och välja bort vad gäller sätt att jobba, kommunicera, ansvar och beslutsfattande, uppföljningar, verktyg, vem gör vad, etc.


Allt-i-allo-&-göra-för-första-gången-fasen ersätts av avgränsnings- &-gränssnittsfasen. Jag menar att medarbetare sinsemellan behöver komma underfund vem som ska göra vad och med vilket ansvar och mandat. Nyrekryterade medarbetare med specifik kompetens förväntar sig också att få ansvar och frihet inom sitt område, inte bli nyttjade som allt-i-allos. Det krävs alltså avgränsningar. Vilka uppgifter ska läggas i vems knä blir en övergripande fråga.


Och avgränsningarna föder också behovet av att komma överens i uppgifterna som griper in i varandra. Kommunikation, samverkan och processer blir därmed viktigare för att reglera gränssnitten där uppgifter överlappar varandra och eller där arbetet sker sekventiellt.


Brittany Laughlins uppfattning om fasen 15-30.

Brittany Laughlins uppfattning om fasen 30-50.


Ditt bolag växer ännu mer – hur få till både-och? Före och efter 50.

Antalet medarbetare växer uppåt 50. Att ni kommer att bli ännu fler är givet. Det finns autonoma team. Coachande ledare. Arbetet blir också mer ’osynligt’. Det är inte allmänt känt vem som gör vad. Grundare, strateger och investerare ställer sig reflekterande frågor eftersom överblicken och den tidigare kontrollen alltmer rinner undan som sand mellan fingrarna. ’Det tycks ju funka’ kan mycket väl vara den generella uppfattningen eftersom antalet kunder och intäkter växer, Men ändå ställs den undrande frågan, ’gör vi rätt saker?. Håller nuet för fortsatt tillväxt?’.


Detta är en känslig fas, okontroll är läskigt. Ledare, uppföljning och OKR:er kommer till. Fel implementerat kan detta vara inledningen till ett command & culture-management som senare dödar bolaget, death-by-bureaucracy. Visst behövs koll för operationell effektivitet behövs. Men i denna fas utmanas den drivkraft som hittills varit förhärskande, entreprenörskap. Den övergripande strategiska frågan blir hur få till ett management som optimerar entreprenörskap såväl som operationell effektivitet.


Brittany Laughlins uppfattning om fasen 50-75.


---

Tack för att du läst ända hit – och vill lära dig ännu mer, anmäl dig Growthshapers utbildning om Det nya management- & organisationsidealet, hur påverkar det ditt företag?. Lyssna på mig när jag berättar om utbildningserbjudandet.


Niklas Angmyr

Grundare av Growthshaper

Kan bara bolag grundade 2003 eller senare bli agila?

Den kom en uppmaning från konferensen Agila Malmö 15e november. De söker talare med 'sting'. Så här skriver de:


Blixttalen är 10 minuter långa.

Det övergripande ämnet för dagen är brett: “Agile”

Dela något som kan hjälpa eller inspirera andra som jobbar med agila metoder.

Berätta hellre en historia än teoretiska modeller.

Dela hellre en utmaning än att skryta om framgångar.

Talare från alla branscher är välkomna! (Du behöver alltså inte arbeta med mjukvara eller produktutveckling.)

Det som förenar både talare och deltagare, är att vi använder agila metoder, vi har ett agilt mindset och tror på agila värderingar och principer.


Jag går ju och bär på en uppfattning som också är grunden i Growthshapers marknadsstrategi: bolag grundade 2003 eller senare är målgruppen, äldre bolag är körda och är mao ingen idé att bearbeta. Det är ju en åsikt med lite sting och sagt och gjort, jag skrev ihop ett förslag på blixttal. Få se om det blir antaget.


Rubrik

Bara bolag grundade 2003 eller senare kan bli agila i en digital värld. Kan äldre bolag räddas?


Bolag kan inte förändras

Forskning menar att bolag inte kan förändras. Ett bolag formas utifrån de omgivande strukturella faktorer som gällde vid bildandet. Och sen består denna form oavsett om de omgivande strukturella faktorerna förändras. Mao - ett bolag kan inte förändras.


2003 kom webb 2.0

Därför blir år 2003 särskilt intressant vad gäller agil förmåga. 2003 kom webb 2.0 som grundlade sociala media och digital samverkan, vilket avsevärt förstärker samspel, dialog, interaktion, utbyte och lärande i arbetet, nödvändigt för agil förmåga. Bolag som är grundade 2003 eller senare har därför digital samverkan naturligt i sitt DNA (åtminstone mycket mer än bolag grundade innan 2003) och därmed, i en digital värld, moderna förutsättningar för agil förmåga.


Men vad är räddningen för pre2003-bolag

Men vad är räddningen för pre2003-bolag som inte har digital samverkan i sitt DNA? Jag menar att komplement eller substitut är att skapa tvingande regler som till exempel trycker ut makt och mandat till medarbetare och som leder till självledarskap. Ett exempel är Morning Stars CLOUs (Colleague Letter of Understanding, se https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers) där medarbetaren skapar en plan, i samspel med kollegor, som visar vilket ansvar denne vill ta och hur det ska exekveras. I detta ingår t ex inköpsmandat för stora belopp och konflikthanteringsregler. Dessa regler forcerar fram det samspels-mindset som bolag grundade 2003 eller senare har naturligt tack vare webb 2.0-teknik.


Digital samverkan föder agil förmåga i en digital värld

Jag lägger stor vikt vid digital samverkan som föder agil förmåga i en digital värld. Detta finns naturligt i vissa bolag. Är inte digital samverkan naturligt så finns ’räddningen’ i formella tvingande regelverk som ger mandat till medarbetare ute i organisationen. Medarbetare, via självledarskap, blir tvungna att samspela, vilket föder agil förmåga.


Håller ni med?

Håller ni med om att bara bolag grundade 2003 eller senare kan bli agila i en digital värld? Håller ni med om äldre bolag kan räddas med hjälp av governance för självledarskap?

Photo by Casey Horner on Unsplash

Growthshapers varför: Frigörande management

Vill du höra mig introducera ämnet? Se videon på Youtube.


Varför Growthshaper? Jo, vi vill åstadkomma frigörande management.

Denna post börjar i en annan post (på LinkedIn postad av Jesper Forslund) som ifrågasätter Simons Sineks ”Why’ framförd i en TED Talk som ofta refereras till. Jag har funderat på Growthshapers varför, mission och sociala syfte i världen. Jag tycker att det är viktigt att det finns ett ‘varför’ men det måste också vara genuint, inte påklistrat. Posten på LinkedIn ledde mina tankar tillbaka till en artikel på Harvard Business Review som jag läste redan 2012. En artikel som sedan dess följt och påverkat mig. I backspegeln inser jag att den inspirerat mig till att starta Growthshaper. Artikeln heter First, Let’s Fire All the Managers och är skriven av Gary Hamel. Den handlar om tomatprocessföretaget Morning Star i USA.


Frigörande genom självledarskap och governance

Det jag burit med mig från artikeln sedan 2012 är den beskrivning av frihet under ansvar som medarbetare har inom Morningstar. Utifrån personliga förutsättningar och ambitioner samt utifrån upplevda företagsbehov, förhandlar enskilda medarbetare med berörda kollegor, om att ’jag vill göra X på detta sätt, jag behöver dessa resurser och jag vill jobba ihop med er på Y-sättet’. Det finns ingen på förhand befattningsbeskrivning, det är upp till individen att fylla den kostym man skräddat i samverkan med andra. Det finns ingen chef som tänker ut och sen talar om vad medarbetaren ska göra.


Frånvaron av ’command’ och förenandet av tänkande och handlande är frigörande dimensioner. Medarbetaren, i samverkan med kollegor, får tänka ut själv vilket arbete som är mest lämpligt att göra och hur detta ska göras. Och självklart finns det också ansvar att leverera. Men det är utifrån egna premisser och inte beordrat uppifrån eller givet utifrån en befattningsbeskrivning som sätter begränsande ramar.

Morningstar erbjuder alltså en miljö och ett system där individer professionellt kan ta för sig och agera utifrån de egna förmågorna och drivkrafterna. Medarbetaren är frigjord. Systemet gör att hans eller hennes potential är frigjord. Det är inte beroende av välvilja från överordnade, det är en del av Morningstars DNA och governance. Och essensen i det Morningstar gör är att de tror på medarbetarens förmåga till självledarskap.


Min personliga ingång

Att artikeln gjort sånt avtryck på mig är att jag personligen ofta känt mig inlåst i roller andra definierat åt mig. Jag har stört mig på regler och policys som begränsar min kreativitet att jobba smartare eller överhuvudtaget pröva nytt. Och har det inte funnits någon chef att bolla tankar, strategier och annorlunda förfaringssätt med, har jag snart känt mig obekväm och oönskad på arbetsplatsen. När jag läste om Morningstars system för självledarskap tyckte jag att de hade ett frigörande management. Och det tycker jag fortfarande när jag läser om artikeln idag. Och jag såg också ett managementsystem som borde vara eftersträvansvärt för alla bolag.

Senare, under 2016, stötte jag åter på Morningstar och då i boken Reinventing organizations. Också det en ögonöppnare. I boken beskrivs flera olika bolag som på olika sätt bedriver ett frigörande management. Ett management som frigör mänsklig potential såväl som företagets potential. Och som leder till smart resursutnyttjande, mycket lönsamma företag och engagerade, friska medarbetare.


Growthshapers varför

Growthshapers ’varför’, handlar om frigörande management. Ett win-win som dels frigör medarbetares potential, dels frigör bolagets potential att utvecklas, förändras och växa i kraft.


Frigörande management är ingen dans på rosor. Som medarbetare måste du vara ‘vuxen’ att exekvera och leverera ansvar. Och det finns ingen att skylla på om det inte går vägen. Som bolag måste begränsande strukturer, command-and-control och tayloristisk arv nedmonteras. Lagom mycket struktur, processer och ritualer ska paras med agilitet och självorganisering. Inte en lätt balansakt.


Frigörande management i unga bolag

I Growthshaper sätter vi stort hopp till unga bolag. Vi tror att de till viss del redan har frigörande management. Men det finns faror när de växer och behöver addera struktur för att vara effektiva. Det kan bli för mycket struktur, byråkrati, pyramider och internpolitik. Som leder till överfokus på profit och rädsla för entreprenörskap. Vi vill skydda dessa unga bolag från detta. Och dess medarbetare från begränsande hämmande management som dödar arbetsvilja och leder till sjukskrivningar (om man inte sagt upp sig innan dess).


Growthshapermodellen

Vårt verktyg är Growthshaper-modellen som beskriver hur ett management ser ut som innebär lagom mycket agilitet/nätverk och lagom mycket struktur. Ett balanserande både-och-management som rätt tillämpat maximerar operationell effektivitet och maximerar entreprenörskap. Ett management som leder till innovation och tillväxt. Som frigör företagets potential och som gör dem ändamålsenliga utifrån omvärldens och medarbetarnas krav på dem. Ett management som är frigörande för dess medarbetare och som tillåter dem att vara sig själva.

---

Vill du ha en provsmak på Growthshapermodellen - gör då vårt Freemium-test.


---

PS: På Facebook har Growthshaper startat gruppen Frigörande management där vi kommer att samla egna och andras berättelser och koncept för Frigörande management. Välkommen att följa Frigörande management.


---

Nedan återpublicerar jag den bloggpost jag skrev mars 2012 efter att först läst ‘First, let’s fire all the managers’. Nu sex år senare är det vissa formuleringar som känns mindre bra. Men jag låter dessa vara för att istället visa på progression.


Jag har läst en mycket intressant artikel som heter First, Let’s Fire All the Managers. Den finns att läsa på Harvard Business Review. Artikeln är skriven av Gary Hamel.


Artikeln handlar om ett framgångsrikt, marknadsledande företag, Morning Star, som tillämpar self-management vilket betyder att alla som arbetar i företaget är chefer. Och det tycks gå hur bra som helst. För mig blir Morning Star, en ”idealmodell” för ledarskap i det nya interaktiva paradigmet. Ni som läst tidigare inlägg vet vad jag syftar på, det gamla paradigmets en till många ersätts av många till många. Genom att förstå Morning Star och self-management kan man dra intressanta slutsatser om lärande 2.0. Och för konsekvensens skull kommer jag nedan benämna self-management med många till många ledarskap.


Hamel ser ett huvudproblem om man tror att många till många ledarskap innebär frånvaro av ledarskap. Problemet rör relationen till marknaden. Ofta ser man marknaden som ostrukturerad, den styrs av en osynlig hand (uttrycket myntat av Adam Smith. Ett företag kan inte agera ostrukturerat utan måste koordineras av en synlig hand för att lyckas på den ostrukturerade marknaden. Koordination och ledning top-down, är ett typiskt chefsansvar och enligt Hamel den främsta vinsten med att ha chefer. De kan förena och koordinera mängder av åtaganden och beslut till en riktning som leder till ett marknadserbjudande.


Den relevanta fråga som Hamel ställer sig är om en organisation utan top-down management kan agera strukturerat mot en ostrukturerad marknad. Svaret är utifrån Morning Star tveklöst ja.


På Morning Star har ingen medarbetare en chef, medarbetarna förhandlar ansvar med andra medarbetare, alla kan spendera företagets pengar, varje medarbetare har ett eget ansvar att förse sig med de verktyg och resurser nödvändiga för det egna arbetet, det finns inga titlar, det finns ingen befordran, lönen sätts av kollegorna. Detta är konsekvenserna av många till många ledarskap. Men hur kan det närmare beskrivas?


Vi kan börja med dess motsats, byråkrati. Byråkrati bygger på kontroll via policys, hierarki och processer, för att skapa förutsägbarhet. För att nå många till många ledarskap måste byråkrati utrotas. Men för att detta inte ska leda till anarki måste medarbetarna bli solklara vad de vill bidra med för sina kollegor. Detta formaliseras till ”mission statements” som därefter prövas och förhandlas med sin grupp av närmaste kollegor. Därefter ska graden av autonomi och ansvar ökas. Gruppen av kollegor får ansvar för en egen resultaträkning för att möjliggöra att teamen förstår de ekonomiska konsekvenserna av sina beslut. Sist måste skillnaden mellan ledare och ledda tas bort. Lyckas man med denna resa menar Hamel att den organisation som skapas är mycket effektivt och mycket human.

Inspirationen till denna bloggpost kommer från många funderingar sedan förra bloggposten och intressanta delningar som spätt på dessa funderingar.


Ett KPI, key performance indicator, ska just vara ’Key’, det vill säga centralt och utvalt samt innebära en kausal konklusion. En logisk slutsats om vad som är verkligt viktigt på en övergripande nivå för att förstå den egna prestationen (performance). Samt en indikator (indicator), det vill säga inte nödvändigtvis en exakt sanning, men ett kännetecken på, en modell över, något som ett företag anser representera något åtråvärt.


Kommunikation för värdeskapande

Men jag skulle vilja lägga till en dimension som jag tycker glöms bort i diskussioner om KPI:er men som Ola Berg förtjänstfullt berör i sitt serie-postande om värdeskapande. Jag hämtar följande citat från postning nr 18:


Det går inte att skapa värde utan att samtidigt skapa förståelse, för folks behov och hur vi tillsammans kan möta dem. Och förståelse skapas när människor kommunicerar. Var och en kan se saker och räkna ut en del, men det är när vi lägger pusslet tillsammans som vi får den stora bilden.

Därför pratar det agila manifestet om hur kvaliteten på folks samspel är viktigare än alla verktyg och processer. Bra processer och verktyg kan stötta samspelen, men man kan aldrig ersätta samspelet med varken processer eller verktyg.


[…] skapa samverkansytor för folk som behöver brottas med samma frågeställningar, och ge dem mandaten och allt annat som krävs.


I min tolkning talar Ola om det oersättliga värdet av dialog, samtal, utbyte, lärande för förbättring, utveckling och verkligt värdeskapande. Processer och verktyg är bra, dialog är bättre.


Inte heller kan dialog ersättas av fler, mer detaljerade och frekventa KPI:er. Ola skriver i postning 26: Och den stora lögnen: "Ju oftare och mer detaljerat vi mäter desto bättre kontroll har vi över utfallet!",


It is better to be vaguely right than exactly wrong

Därför vill jag förorda KPI:er som är medvetet ’luddiga i kanten’. Eller erbjuder fuzzy logic. Eller som stämmer överens med talesättet "It is better to be vaguely right than exactly wrong". Inte som tal med tre decimaler som leder till kognitiv dissonans (tack Clas Mellby för uttrycket) det vill säga den inbillade kontrollen över utfallet. Utan snarare som tummar upp eller ned som ger den intuitiva enkla förståelsen. Men vars oprecishet måste uttolkas via dialog och diskussion vilket leder till insikter och förståelse


Därför vill jag tänka på ett bra KPI som toppen på ett isberg. Över ytan syns 10 %. Översatt, värdet av ett bra KPI:et ges till 10 % av det explicita KPI:et och till 90 % av de dialoger och det lärande som föds. Det blir isbergsdialoger. Det kanske till med är så att ett KPI ska utvärderas utifrån den dialog som KPI:et föder. Ingen dialog = dåligt KPI. Stor dialog = bra KPI. Vad tycker du?


Och den mycket illustrativa isbergsbilden har jag fått låna av Wexxa. Tack Wexxa.


Tack för att du läst ända hit. Och apropå KPI:er vill jag tipsa om Growthshapers kostnadsfria erbjudande om management-KPI. Gör testet och du får en rapport tillskickat dig.

/Vänliga hälsningar Niklas Angmyr


PS: Denna tråd på LinkedIn innehåller mycket kloka uppfattningar om KPI, rekommenderas.

Tack till Wexxa för lånet av denna illustrativa bild.

KPI:er är viktiga styrmedel för att skapa såväl kollektiva som individuella mål och beteenden som gynnar ett företags framgång. KPI står för Key Performance Indicators och det viktiga i sammanhanget är ’KEY’ som syftar på att det ska finnas få men mycket väsentliga indikatorer på hur bra verksamheten gör ifrån sig. Allt för ofta görs ingen åtskillnad mellan KPI:er och PI:er och därigenom har det nödvändiga urvalet inte gjorts. Det kan finnas många PI:er som bygger upp få KPI:er. Men görs inte denna åtskillnad så står medarbetarna snart som åsnor mellan mängder av hötappar och naturligtvis tappar verksamheten då fokus.


1 KPI för tillväxt- och innovationsorienterat management

Enligt Growthshapers uppfattning ska ett modernt företag ha fokus på tillväxt och innovation. Och ett långsiktigt, hållbart och uthålligt sätt att göra det på är att etablera ett robust management som i sitt DNA är rotat i entreprenörskap och operationell effektivitet. Läs mer om Growthshapers managementmodell här. Det blir som en stark ryggrad, ryggraden i sig gör att inte att man kan springa marathon. Men med en svag ryggrad kan det bli problem att ens förflytta sig en kilometer.


Detta KPI knyter ihop growth-KPI:et North Star Metric och medarbetar-KPI (nedan). North Star Metric är externt fokuserat och medarbetar-KPI internt, utan egentligen relation till varandra. Men ett KPI för tillväxt- och innovationsorienterat management innefattar både det utåtriktade tillväxtperspektivet samt innefattar vikten av gott medarbetarskap, ledarskap och kultur.


Därför borde varje företag ha ett KPI som visar hur tillväxt- och innovationsorienterat deras management är. Styrkan kommer inifrån och detta KPI visar detta. Och välkommen att göra en egen bedömning av ditt företags management-KPI för tillväxt och innovation.


2 North Star Metric

Ett andra KPI borde vara ett North Star Metric (NSM) som visar hur väl tillväxtorganisationens erbjudande levererar det kärnvärde som gör kunderna till kunder. För Spotify skulle det kunna vara lyssnade minuter per dag. För Friskis & Svettis antal träningspass per medlem och månad. Genom att noga höja NSM så vårdar företaget det värde som genererar betalningsvillighet. Som i förlängningen inte bara ska ge mer lojala befintliga kunder utan också fler lojala kunder = tillväxt. Här kan du läsa mer om North Star Metric.


3 Medarbetare

Här är det inte lika solklart exakt vilket medarbetar-KPI som ska väljas. Utifrån en Y-syn på medarbetare kommer de under rätt förutsättningar vara aktiva, problemlösande och engagerade. Ett engagemangs-KPI kan naturligtvis vara på sin plats men kanske ska man överväga medarbetarnöjdhet eller trygghet som alternativa KPI:er. Trygghet för att det är viktig faktor för effektivitet visar en numera ganska känd Google-studie.


Vidare bör man inte glömma bort teamnivån och inte stirra sig blind å individuella medarbetarmått. Vidare är det viktigt att medarbetare har möjlighet att ge varandra feedback och eventuellt kan detta nyttjas för ett övergripande medarbetar-KPI.


4 Community (eller ömsesidighet)

Detta KPI är inte så känt men handlar om i hur hög grad medarbetare inom en organisation har etablerat en community. Eller för att använda den engelska facktermen 'social cohesion', social sammanhållning t ex byggd på ömsesidig kommunikation. Ett exempel är om en person A kommenterar person Bs inlägg i det interna kommunikationsflödet och B svarar på kommentaren. Ju fler ömsesidiga kommunikationer och relationer inom företaget, desto troligare är det också att företaget är högpresterande. Läs mer på här på Swoops blogg. Och svenska Wexxa kan hjälpa er att etablera communities och ömsesidighet.


PS. Och för att ta upp en viktig metodfråga, vad skiljer KPI:er från OKR dvs Objectives och Key Results? Ett KPI säger hur verksamheten ligger till visavi ett satt mål. Om ett KPI avviker negativt från detta mål sätts ett ’objective’ för att KPI ska bli bättre. Och Key Results beskriver de handlingar och åtgärder som ska till att för att ’objectives’ ska nås. Följande bloggposter förklarar mer i detalj; https://www.perdoo.com/blog/okr-vs-kpi/; https://blog.results.com/kp-s-vs.-okrs-what-is-the-difference.

Googla Brewdog och på en halv sekund du får ungefär 2 820 000 resultat. Brewdog är med andra ord STORT. För er som missat det är Brewdog ett extremt framgångsrikt ölmärke. Och som bygger sin framgång på extrem, obstinat, fanatisk (etc) passion att brygga hantverksöl.*


Brewdog grundades 2007. Då var de två anställda (och tillika grundare) samt en hund. De bryggde 105 000 liter. Tio år senare, är de över 1000 anställda plus en hund (är det samma?). De brygger 34 325 300 liter öl (en ökning med 32 700 %). De har 46 Brewdogbarer runt omkring i världen.


Hur ska man förstå deras fantastiska tillväxt?

En av grundarna, James Watt, har skrivit en bok om deras managementfilosofi, Business for punks. Det är en berättelse full av motsägelser. Den handlar om passion för hantverksöl som bränsle att driva Brewdog. En obstinat passion och nästintill en beskrivning av entreprenörskap som egensinnigt konstnärligt uttryck.


Boken är full av ’one liners’ som ”Profit is not king. It isn’t even prince regent”, “No Budget. No problem” och “Being informed and connected is a disadvantage when it steals your time to think and make a real difference”. Samt “Comfort zones are places where average people do mediocre things”.


Råd eller inte råd - det är frågan

För en medelmåttig entreprenör som jag, som har benägenhet att ta råd från diverse väletablerade och välmenande startuprådgivare (ingen nämnd, ingen glömd) blir Watts uppfattningar både befriande och förvirrande.


Ta till exempel uppfattningen att ignorera råd. Watts menar att ”advice is for freaks and clowns” och “learning from mistakes is for losers”. Snarare ska man tro på sina egna idéer och gå sin egen väg. Och ju mer själviskt övertygad man är om sin egen idé desto bättre är det. ”Being obsessive, tunnel-visioned and totally focused might not make you pin-up of the month. But it will make the difference between success and failure. Your greatest asset is yourself and your unwavering belief and commitment to your business”. (Citaten kommer från s 21-22 i engelska upplagan från 2016).


Action beats plans

Han ger inte heller mycket för affärsplaner. Det är action som gäller. Aktivitet, genom dedikerad magkänsla och från höften, driver affären framåt och ger rörelse och hastighet som är avgörande.


Men självklart menar Watts inte att man ska driva sitt företag med huvudet under armen. Vad gäller ekonomi så är likviditetsplanering, prutande och bruttomarginal heligt. Och att mäta, mäta, mäta.


Överhuvudtaget menar han att som uppstickare kan och ska man söka alternativa lösningar som kostar inget (eller minimalt lite) för maximal effekt. Brewdog har också ett antal mycket lyckade marknadsföringsaktiviteter i bagaget som att t ex köra en stridsvagn i centrala London. Eller att nyttja Putins homofobi för att lansera ett anti-antifikusöl. Här kommer jag att tänka på Ola Ekmans anekdot om glassbumerangen - ’jag vet att det är omöjligt [att göra X]. Men om jag ändå skulle pröva, hur skulle jag då göra det?’.


Cynisk optimism

Cynisk optimism är en annan term Watts använder för att beskriva Brewdogs managementfilosofi. Stå resolut och förbli optimistisk i alla utmaningar man har att ta itu med. Men det handlar inte om blind övertygelse. ”Retaining the belief that you will succeed whilst having the self-discipline to confront the cruellest realities of your current status is formidable combination. Pair buoyant optimism with brutal pragmatism.” (s 220).

Som avslutande förvirrande knorr avslutar Watts med att uppmana till att ignorera råden som ges i hans bok. Det ignorerar jag för det finns många kloka och, enligt mig, sanna uppfattningar som kan sporra egensinnigt entreprenörskap grundat i tillit till den egna idén.


Som tack för att du läst ända hit vill jag tipsa om Growthshapers kostnadsfria erbjudande ’Har ni growthshaping-förmåga i ert företag?’ Eller hör bara av dig om du vill diskutera tillväxt och innovationsorienterat management.


Och tack till Clas Mellby som tipsade mig om Brewdogs managementfilosofi


Hälsningar

Niklas

---

Niklas Angmyr

Utbildare, coach och plattformsleverantör inom management innovation utifrån Growthshapermodellen.

Growthshaper

niklas.angmyr@growthshaper.se

0733-904079

LinkedIn


* Och vad är det undrar den vetgirige. Ja, det är inte lättdefinierat visar bland annat dessa tre blogginlägg; Brewdog om definitionen av craft beer, Uffe Karlström kloka resonemang, samt från magasinet c/o Hops. Men en möjlig egen definition är kärlek till drycken och bryggandet till den grad att kärleken inte låter sig övertrumfas av rationella ekonomiska profitintressen.


Jag upplever att i bedömning av tillväxtföretag så läggs mycket fokus på innovation, affärsmodell, patent, marknad etc. Och det är ju bra. Men varför läggs så mycket mindre fokus på hur bolag styrs och vilket management som föreligger? 


På ett nyligen bevistat seminarium där bolag som söker kapital restes inga sådana frågor från publiken, som huvudsakligen besöktes av investerare. Varför? Är detta en blind fläck?


På en direkt fråga från mig under detta seminarium angående succebolaget Cellink fick jag en referens till 'Eriks 7 principer' som tycks vara en uppsättning förhållningssätt som gäller inom bolaget.* Erik är Erik Gatenholm som är medgrundare av Cellink. Men anmärkningsvärt är att ingenstans på Cellinks webb eller i den bolagsbeskrivning som släpptes inför listningen på Nasdaq First North så nämns något om dessa principer eller det management som finns inom Cellink. Och som enligt min uppfattning, säkerligen är en stor del till varför Cellink på så kort tid lyckats så väl. Är det så att management är en konkurrensfaktor så viktig att den ska hemlighållas för konkurrenter? Eller är det så att betydelsen av management inte fullo insetts?


För oavsett hur unik teknologi ett bolag innehar, eller tillgång till nya distributionskanaler, eller vad det månde vara, så kan allting raseras om grunden, eller ryggraden (backbone) i bolaget, det vill säga management, inte är rätt. Om ledare i kunskapsföretag pekar med hela handen och detaljstyr hur kompetenta specialister och team ska lösa sina arbetsuppgifter - ja då har dessa snart sökt sig till nya arbetsgivare. Om verksamheten arbetar i silos utan vertikal kontakt med varandra brister man i gemensamt lärande. Dessutom riskerar men bli enögd i sin omvärldssyn eftersom man inte ser utanför det egna fältet. Om management betonar riskminimering så missar man att agera på omvärldsförändringar. Ja, man behåller den operativa effektiviteten kortsiktigt men långsiktigt missas möjligheten till nya och större affärer. 


I boken Silicon Valley-modellen, vars insikter Growthshaper i hög grad vilar på, nämner författarna Steiber och Alänge ett klassiskt exempel från Silicon Valley (s 77). Shockley Semiconductors var tidiga pionjärer inom transistorteknologi och leddes och grundades av en nobelpristagare dock autokratisk. Trots att bolaget rekryterat mycket duktiga forskare lyckades inte bolaget just på grund av detta icke ändamålsenliga management. Forskarna lämnade Shockley och grundade egna mycket framgångsrika, bestående, bolag som till exempel Fairchild Semiconductor, Intel med flera. 


Ett bolag med stark teknologi eller någon annan marknadsfördel men med ett svagt management blir en koloss på lerfötter. Ett bolag med stark teknologi eller någon annan marknadsfördel och med ett starkt management har en solid bas för att bygga en bil som kommer i omloppsbana. (Tesla är för övrigt ett av de bolag som ingått i den studie som lett fram till Growthshaper-modellen.) 


Tack för att du läst ända hit

Niklas Angmyr

Datum: 20180507


*Utan närmare kännedom om Eriks 7 principer' så inbillar jag mig att de kan associeras till Growthshapers managementmodell och då särskilt vad gäller vision, individer, kultur och ledarskap.

En duktig bilmekaniker kan plocka isär en bil i dess beståndsdelar. Och sedan sätta ihop den igen. Bilen är komplicerad men inte värre än att man kan förklara hur den fungerar. Helheten består av summan av dess delar. Bilen representerar ett komplicerat system.


Finns det komplicerade organisationer?

Kanske en organisation bestående av ett fåtal personer som vill prestera något enkelt tillsammans, som t ex grannar som vill ordna en gemensam städdag för kvarteret, kan anses vara en komplicerad organisation. Organisationen blir temporär, består av upprop och kallelse på något sätt, sedan städas det och däremellan kanske man har lånat olika verktyg av varandra som krattor och lövkorgar. Och haft en gemensam fika.


Ska detta vara en aktivitet som görs årligen så blir det genast mer komplicerat. Kanske vill man långt i förväg sätta ett datum, ha någon sammankallande, ha en arbetsledare. Och dessutom ordna ett middagssamkväm efteråt. Hur ska ett datum bestämmas? Hur ska alla få information och engageras att vara med? Hur ska en arbetsledare väljas? Och vad är bra arbetsledning jämfört med sämre arbetsledning? Och om arbetsledningen ena året var mindre bra, hur ska den stärkas till nästa år? Hur ska samkvämet utformas? Vem ska stå för fiolerna? Etc etc.


Kanske är det fortfarande inte särskilt komplicerat men jag tror ni noterar skillnaden exemplen emellan. När ambitionsnivån höjs vad gäller det gemensamma syfte som föregår organisationen så blir det mer komplicerat.


Vad är komplexitet?

Jag tycker att Wikipedia har en bra definition:

Komplexitet som ett filosofiskt begrepp anger nivån på oöverskådlighet i ett sammanhang. Ett sammanhang som består av stort antal beståndsdelar, speciellt då dessa har olika egenskaper, och då delarnas egenskaper är inbördesberoende, upplevs som komplext.


Vid något tillfälle så innebär organisationens ändamål att organisationen övergår från att vara komplicerad, överskådlig, till komplex, oöverskådlig. Helheten har blivit större än delarna. Och organisationen kan inte beskrivas i form av dess delar endast. Det finns en synergi som går förlorad om man inte hanterar den komplexa organisation som ett system.


Cynefinmodellen erbjuder också en bra modell för att förstå komplicerat vs komplext, tillsammans med begreppen enkelhet och kaos.


Komplexa problem i organisation och teori

Forskaren Anton Törnberg studerar komplexitet och i denna presentation finns ett utmärkt intro till detta komplexa(!) ämne. Han vill besvara vad som är komplexa system och ger ”en teoretisk bakgrund till varför många problem vi står inför inom organisationer och grupper är så svåra att hantera”. Alla som är intresserade av komplexa system får med sig grunderna till komplexitetsteori och dessutom intressanta infallsvinklar giltiga för organisationer.


Anton Törnberg har dessutom nyligen disputerat på avhandlingen The Wicked Nature of Social Systems, a complexity approach to sociology som kopplar ihop teorier om komplexa system som fågelflockar med samhällsfrågor som arabiska våren. En sammanfattning av avhandlingen finns som PDF här.


Tack Anton för att jag fått lov att hänvisa till din presentation här i min bloggpost. Du belyser komplexa organisationer på ett mycket kvalificerat och pedagogiskt sätt.

Komplicerad organisation. 

Komplex organisering.

Anton Törnberg: Komplexa problem i organisation och teori

Jag har de senaste året, allt oftare, mött ordet BEFOGENHET. Och ja, med stora bokstäver, för det har varit väldigt centralt för, dels den före detta börs-VD som vände ett skuldtyngt statligt bolag till vinst på några få år, dels den grundare av en ung i hög grad digitaliserad revisions- och ekonomibyrå.


I det första fallet: börs-VDn utgick ifrån att personalen var företagets största och viktigaste tillgång som hade tillräcklig kunskap och förmåga samt ville göra ett bra jobb. Den givna konsekvensen av detta var att VDn delegerade, gav ansvar samt befogenheter i betydelsen avstod från egen VD-makt.


Avstod från makt

Det viktigaste i mina ögon är just det sista, avstod från egen makt. VDn, med makt, hade makten att inrätta en konstitutionell struktur som gav makt till andra att ta beslut som han avstod att ha makt över. Makten delades inte ut till höger och vänster men gavs ur gemensam dialog om hur verksamheten kunde räddas. Eftersom VDn lyssnade kom medarbetarna med förslag, synpunkter, villa göra, satsa ta ansvar. Och gavs befogenhet att göra. Det var inte bara att agera tillitsfull ledare som delar ut ansvar. VDn gick hela vägen bortom tilliten och delade ut makt. Ansvar utan befogenheter är en halvmesyr. Hur ofta är VD:ar i börsbolag så konsekventa i sin syn på medarbetares förmågor som denna VD?


Resurser då? Bolaget var ett krisbolag med mångåriga förluster. Det fanns just ingen hög med pengar att dela ut. Detta var också en del i befogenheten, att argumentera för och eller skapa de resurser som behövdes i samråd med kollegor med andra befogenheter. Ur den gemensamma dialogen uppstod samsyn om vad är det bästa för bolaget som helhet. Konsekvens: resurser skapades. Och vinster skapades. Istället för att läggas ner, som var VDn:s uppdrag vid tillträdet, så börsnoterades bolaget. Bolaget finns fortfarande och heter Studsvik. Den omnämnda VDn heter Töive Kivikas.


"Säg upp din kund om du tycker så"

I det andra fallet, revisions- och ekonomibyrån, så har varje kundansvarig fullständiga befogenheter att säga upp vilken som helst av de egna kunderna. Detta måste man inte samråda med VD eller grundare om, såvida man inte önskar förstås. Medarbetare har befogenhet att ta semester precis när man vill, man behöver inte fråga om lov. Kravet är förstås att man har koll på läget och inte sätter kunder och eller kollegor i klistret. Vad är konsekvensen av att detta bolags långt gånga befogenheter? Personalen stortrivs, stort engagemang, låga sjuktal, verksamheten växer och är lönsam. De har god förmåga att rekrytera nya medarbetare och kunder. Detta bolag heter Deskjockeys.


Hypen tillitsbaserat ledarskap

Jag har svårt för ’hypen’ kring tillitsbaserat ledarskap. Nu hyllas ledare som lyckas vara så medarbetartillvända att de känner tillit för medarbetare. Que? Det är ju bara halva grejen. Tilliten ska inte vara något som ges medarbetare för att de visat sig (överraskande?) duktiga, som någon slags belöning. Om så, avslöjar detta en människosyn där utgångsläget, taylorismens kontroll av medarbetaren, som en kugge i ett maskineri, endast ersätts av det trivsammare ’koll’. Därmed blir tillitsbaserat ledarskap och taylorism, besläktade, för båda bygger på command and control). 


Growthshapers uppmaning: löp linan ut, skapa nya konstitutionella strukturer som ger tilliten en formell struktur. Skriv in i styrdokument att där medarbetare har befogenhet där har ledningen ingen befogenhet. Nöj er inte med tillit. Ge befogenheter. Tillit är bra. Befogenhet är bättre.

Med digitalisering menar Growthshaper en process som leder fram till decentralisering och distribuering. Det kan naturligtvis gälla tekniska digitala lösningar men det kan likaväl handla om kommunikation och beslutsfattande inom en verksamhet. Eller hur man bygger varumärke hos sin målgrupp.


Ofta missuppfattas digitalisering enbart som en form för effektivisering där anställda fortsätter att utföra samma gamla arbetsuppgifter men i nya kanaler och med nya verktyg. Utöver att denna relativt snäva syn missas möjligheten att omforma värdeerbjudandet så bortser man från eller grovt underskattar de konsekvenser digitaliseringen har på den egna verksamheten. Det gäller såväl den interna som externa verksamheten och hur dessa kan och bör fungera.


Growthshapers managementmodell tillgodoser de konsekvenser som digitalisering leder till. Den betonar autonoma team och decentraliserat beslutsfattande. Den bygger på transparent kommunikation och stora och automatiserade informationsmängder. Den tillåter en rörlig organisering som är adaptiv mot omvärlden. Den är öppen mot omvärlden och sker i samverkan med nära samarbetspartners.

Och eftersom digitaliseringen är en icke-reversibel process, är det digitala snart lika självklart, och bortglömt (?), som elektricitet. Funderar på vi om vi ska använda elektricitet? Nej! Men skulle samhället, individer och organisationer klara sig utan elektricitet? Nej! Så likaväl som vi nu skulle kunna kalla vårt samhälle för post-elektriskt så är det snart lika rätt att säga att vi lever i det post-digitala samhället.


För att beskriva detta så talar Growthshaper om den post-digitala organisationen. Och den post-digitala organisationen har med fördel ett Growthshaper-management.


Den post-digitala organisationen innebär en organisation där medarbetare, oavsett position, är delaktiga i en kollektiv interaktion med varandra. Fritt och transparent, runt meningsfulla uppgifter.


Kommunikation: alla medarbetare har god kommunikativt förmåga och är trygga att dela med sig av både kunskaper och erfarenheter, s k 'working-out-loud'. De håller inte inne på information utan delar med sig av den till relevant nätverk och kanaler samt taggar den för spårbarhet. Man vågar blotta okunskap och misstag och det organisatoriska lärandet optimeras. Kommunikationen flödar fritt inom organisationen mellan medarbetare och olika befattningar oberoende av den formella organisationsstrukturen. Det finns också verktyg, kompetens, kultur och policys som gör att delande sker i rätt sammanhang med tydligt sökbart innehåll så att risken för 'information overload' och 'fear of missing out' minimeras.


Chefskap, ledarskap och självledarskap: command-and-control-strukturer är borta till förmån för ledarskap som servar och möjliggör optimal kommunikation, samverkan och kunskapsarbete. Ledarskapet är tillitsbaserat och befogenheter distribuerade. Självledarskapet är starkt, var och en tar det mandat som är relevant utifrån det åtagande individer och team tagit på sig. Kanske kan man snarare tala om ett distribuerat chefskap. Det finns inget hjälteledarskap, man ser inte upp till enskilda fixare utan snarare förlitar man sig på den egna och kollektiva förmågan att få saker uträttade.


Arbetsplats och kunskapsarbete: digitalisering styr värdeskapande till kreativa processer av olika slag. Innovation, problemlösning, avvikelsehantering, kvalificerad service etc drivs av team av kunskapsarbetare som måste jobba med stora frihetsgrader. För att man ska få till dialog, möten och kreativitet måste den fysiska arbetsplatsen vara attraktiv så att man som anställd vill vara där för att utföra sitt arbete, oavsett arbetsuppgifter. Därför bör man skapa en arbetsplats som ger variation och som passar många olika arbetsuppgifter och stilar. För att sådan fysisk arbetsplats ska fungera måste den stödjas av digitala verktyg och arbetssätt. Men den digitala arbetsplatsen och de digitala verktyg har en än viktigare roll och det är för att bygga en kollektiv distribuerad intelligens. Målet är en optimal kombination av den fysiska miljöns kreativa utbyte kollegor emellan och effektiviteten i den digitala arbetsplatsens kognitiva potential.


Organisering: när digitaliseringens konsekvenser har slagit igenom vad gäller kommunikation, ledarskap, arbetsplats, kunskapsarbete så har det också skett något väsentligt med organisationen. Eller snarare, organisationen har blivit mindre viktig, organisering är viktigare. Förmågan för medarbetare att effektivt organisera sig i team med temporär varaktighet, som självständigt kan ta beslut och kommunicera till relevanta nätverk gör att organisationen blir mycket lättrörlig, agil. Det är snarare så att det uppstår en ny organisation i varje förändring. Det är Growthshapers övertygelse att ett nytt organisationsparadigm är under uppseglande. Dessa organisationer är visionsdrivna, lättrörliga, medarbetardrivna, kommunikationsintensiva (både analogt och digitalt) och självorganiserade. 


Digitalisering är alltså en process som leder till principen många till många. Det är en inneboende oundviklig konsekvens av digital kommunikation och interaktion mellan människor och verksamheter. En konsekvens som gör digitaliseringen till ett omvälvande paradigmskifte. Medarbetare måste bli delaktiga i beslutsfattande i stort och smått. Organisationers konstitutionella strukturer måste förändras, bort från command and control, till delaktighet och kollaboration. De måste bli post-digitala. Och detta nya är beskrivet i Growthshapers managementmodell.